Урок 50. Тема. Саморозвиток. Конспектування. Практичне
Матеріал
Тема. Саморозвиток. Конспектування. Практичне
Урок 50
- Конспект
- Графічне зображення
Чи часто тобі випадає малювати? Карту чи схему, табличку чи ланцюжок взаємодії? Чи погоджуєшся ти, що навичка малювання може допомогти пояснити складні речі просто?
Ден Роум у книжці «Говори та показуй. Мистецтво створювати надзвичайні презентації» пропонує 3 правила — говорити правду, розповідати історію, нехай історія буде з картинками. Чому останнє правило таке важливе? Бо «картинки зосереджують увагу». Автор цитує науковця й письменницю, щоб підтвердити свої міркування.
«Я майже ніколи не думаю за допомогою слів. Мені доводиться старанно перекладати мої візуальні образи мовою усталених словесних і математичних термінів»
Альберт Ейнштейн
«Я намалювала карту… Це був один з моїх найперших кроків»
Джоан Роулінг
Завдання
Прочитай фрагменти книжки «Стратегія блакитного океану» В.Чан Кіма й Рене Моборна, візьми аркуш паперу, уяви, що це твій слайд презентації та намалюй (через образи, схеми, ключові слова) на 1, 2 чи 3 аркушах своє пояснення того, що таке блакитний океан. Якщо вагаєшся, чи можеш малювати, — повернись до розгорту книжки «Говори та показуй».
Створення блакитних океанів
Колишній акордеоніст, акробат і людина-жеривогонь Ґі Лаліберт сьогодні є директором Cirque du Soleil, однієї з найбільших у Канаді компаній-експортерів культури. Вона вже познайомила зі своїми постановками майже сто пʼятдесят мільйонів чоловік у понад трьохстах містах світу. Менше ніж за двадцять років свого існування Cirque du Soleil почав брати такі прибутки, яких Ringling Bros i Barnum & Bailey — світовим чемпіонам циркової індустрії — вдалося досягти тільки за сто з гаком років по своїй появі.
Це швидке зростання приметне ще й тим, що сталося воно не в привабливій, а в занепадній індустрії, де проведений традиційний стратегічний аналіз свідчив про обмежені можливості зростання. Влада постачальників в особі зірок-виконавців була такою самою потужною, як і влада споживачів. Альтернативні види розваг — від усіляких міських шоу й спортивних заходів до домашніх забав — відсовували циркову індустрію дедалі глибше в тінь. Діти канючили в батьків гроші на ігрові приставки, а не на квиток на виставу мандрівного цирку. Почасти тому циркова індустрія невпинно втрачала клієнтів і, як наслідок, падали виторг і прибутки. Крім того, групи із захисту прав тварин усе частіше виступали проти участі звірів у циркових виставах. Ringling Bros i Barnum & Bailey задавали тон, а дрібні цирки, конкуруючи між собою, ступали за ними слідом і створювали власні версії на порядок нижчі. Загалом, з погляду конкурентної стратегії циркова індустрія на позір була ні до ладу ні до складу.
Ще однією привабливою стороною успіху, завойованого Cirque du Soleil, стало те, що ця компанія перемогла не завдяки переманюванню клієнтів із занепадної циркової індустрії, історично орієнтованої на дітей. Cirque du Soleil не мірялася з Ringling Bros i Barnum & Bailey. Натомість компанія створила нову, незайняту ділянку ринку, вільну від конкурентів. Вона приваблювала цілком нову групу споживачів: дорослих і корпоративних клієнтів, ладних заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток на звичайний цирк, задля того щоб побачити нову, небачену виставу. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила саме за себе: «Ми винаходимо цирк наново».
Новий ринковий простір
Cirque du Soleil досяг успіху тому, що зрозумів: щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. Єдиний спосіб перемогти конкуренцію — це відмовитися від прагнення перемогти.
Аби зрозуміти, чого досяг Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, який складається з двох океанів: червоного та блакитного. Червоні океани символізують усі наявні на цей момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани означають усі галузі, котрих сьогодні ще не існує. Це невідомі ділянки ринку.
У червоних океанах межі галузі є визначені й узгоджені, а правила гри в конкуренцію всім відомі. Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб перетягнути на себе більшу частину наявного попиту. Мірою того як на ринку стає чимраз тісніше, можливості зростати й отримувати прибуток дедалі меншають. Продукція перетворюється на ширвжиток, а безжальні конкуренти ріжуть один одному горлянки, заливаючи червоний океан кров’ю.
Блакитні ж океани, навпаки, позначають незаймані ділянки ринку, вимагають творчого підходу і дають нагоду зростати й одержувати високі прибутки. Хоча деякі блакитні океани створюються за межами усталених кордонів галузі, більшість із них, одначе, виникає всередині червоних океанів, розсуваючи вже наявні галузеві межі — як це зробив Cirque du Soleil. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, бо ж правила гри ще тільки слід установити.
У червоних океанах завжди найважливішим є вміння плавати, обганяючи своїх конкурентів. Червоні океани ніколи не втратять свого значення і залишаться фактом ділового життя. Одначе, коли пропозиція починає перевищувати попит у найрізноманітніших галузях, боротися за частку ринку хоч і необхідно, але вже замало для того, щоб підтримувати стійке зростання. Компаніям слід вийти за рамки конкуренції. Щоб мати нові прибутки й можливості для подальшого розвитку, їм конче треба створювати блакитні океани.
Як на те, блакитні океани на мапі не зазначено. Усі стратегічні підходи останніх двадцяти пʼяти років орієнтовані переважно на конкуренцію в червоних океанах?. Як наслідок, ми непогано розуміємося на тому, як боротися з конкурентами в червоних водах, починаючи з аналізу покладеної в підложжя галузі економічної структури, вибору стратегічної позиції — низькі витрати, диференціація або фокусування — й аж до конкурентного бенчмаркінгу. Суперечки навколо блакитних океанів точаться й досі.
Одначе практичних посібників зі створення таких океанів обмаль. Без відповідних аналітичних інструментів і розроблених принципів ефективного управління ризиками створення блакитних океанів залишається чимось із царини мрій і видається менеджерам надто ризикованою стратегією. Наша книга пропонує вам саме такі практичні схеми й аналітичні інструменти для систематичного пошуку блакитних океанів і їх завоювання.
Кінотеатри
Тепер поговорімо про кінотеатри, які дають багатьом з нас нагоду розважитися після роботи або у вихідні. Відлік цієї галузі в США можна вести з 1893 року, коли Томас Едісон виставив на загальний огляд «кінетоскоп» — деревʼяний ящик, усередині якого промінь світла проходив крізь кіноплівку. Глядачі могли зазирати в окуляр тільки по одному, і розвага дістала назву «піп-шоу».
Два роки по тому співробітники Едісона розробили проекційний кінетоскоп, який показував рухомі картинки на екрані. Одначе цей апарат не використовували серйозно. Стислі фільми тривалістю кілька хвилин демонстрували в перервах між діями водевілів у театрах. Робилося це для того, щоб підвищити цінність вистав за участі акторів, що було основною сферою діяльності театрів, а не відкрити окремий розважальний захід. Технологія давала змогу створити кінотеатри, проте ідея створення блакитного океану тоді ще не зайшла в голову нікому.
Nickelodeon
Стан справ змінив Гаррі Девіс, який 1905 року відкрив у Піттсбурзі (штат Пенсильванія) перший дешевий кінотеатр, так званий Nickelodeon. Вважається, саме завдяки Nickelodeon був створений величезний блакитний океан галузі кінотеатрів у США. Подивіться, чим відрізнялися кінотеатри від звичних театрів. Хоча більшість американців на початку ХХ століття належали до робітничого класу, театр, який пропонував постановки пʼєс, опер і водевілів, призначався соціальній еліті.
Оскільки пересічна родина одержувала всього 12 доларів на тиждень, візит до театру був таким людям просто неприступним — задорогим. Середня вартість квитка в оперу становила 2 долари, а на водевіль — 50 центів. Більшість театрів були надмірно серйозні. Вони не приваблювали не надто освічених представників робітничого класу. До того ж відвідування їх спричинювало незручності. Вистави відбувалися лише кілька разів на тиждень, а оскільки більшість театрів розташовувалася в багатьох районах міста, робітникам було важко туди дістатися. Вагомішій частині американців такі розваги були неприступними.
А ось квиток до Nickelodeon Девіса коштував пʼять центів (пʼятицентова монетка називається «нікель», звідси й назва кінотеатру). Девісу досить було цих пʼяти центів, оскільки він спростив увесь театральний антураж і залишив тільки головне — сидіння й екран — та розміщував кінотеатри в дешевих робітничих районах. Потім він подбав про те, щоб час сеансів був зручним, а їхня кількість достатньою — його кінотеатри відкривались о восьмій ранку і давали сеанс за сеансом до півночі. У Nickelodeon показували веселі, невибагливі комедії, зрозумілі практично будь-кому, незалежно від освіти, мови або віку.
Робітники валили в Nickelodeon, де за день могли розважитися близько семисот чоловік. 1907 року Saturday Evening Post повідомила, що кількість відвідувачів кінотеатрів за день перевищила два мільйони. Незабаром Nickelodeon поширилися по всій країні. До 1914 року в США вже було вісімнадцять тисяч Nickelodeon, які відвідували до сімох мільйонів осіб на день. Блакитний океан виріс у тримільярдну індустрію.
«Палас-театр»
1914 року, коли блакитний океан Nickelodeon досяг свого піку, Семюел «Роксі» Ротапфель вирішив привнести чарівність рухомих картин у життя середнього й вищого класу, що саме починав зароджуватись, і відкрив у Нью-Йорку перший у США «Палас-театр». Доти Ротапфель володів безліччю Nickelodeon. На відміну від Nickelodeon, які вважали за низькосортні та примітивні заклади, «палас-театри» Ротапфеля являли собою вишукані кінозали з екстравагантними канделябрами, дзеркальними холами й величезними дверима. Служителі, котрі відганяють машини на стоянку, плюшеві двомісні дивани й довгі фільми з театральними сюжетами — відвідати такий кінотеатр не соромно було також любителям театру й опери. Ціна ж на квитки була цілком прийнятною.
Кінотеатри-палаци тішилися комерційним успіхом. У період з 1914 до 1922 року в США відкрилися чотириста нових «палас-театрів». Для будь-якого американця, незалежно від його доходу, така розвага, як відвідування кінотеатру, ставала все популярнішою. Як сказав Роксі, «хибно й небезпечно давати людям те, що вони хочуть. Люди самі не знають, чого їм хочеться… [Дайте] їм щось краще». «Палас-театри» вдало поєднували антураж оперного театру і вміст Nickelodeon — кінофільми, що дозволило їм відкрити новий блакитний океан для своєї галузі й залучити нові маси глядачів, які належали до вищого й середнього класу.
Наприкінці 1940-х років, зі зростанням добробуту нації, американці почали переїжджати в передмістя, справджуючи мрію мати власний будинок з огорожею, курку в кожній каструлі й машину в кожному гаражі, почали даватися взнаки чинники, що обмежували концепцію зростання «палас-театрів». Передмістя, на відміну від великих міст або метрополій, не могли забезпечити значні розміри й пишні інтерʼєри, що стали невідʼємною частиною «палас-театрів». Унаслідок конкурентної боротьби в передмістях зʼявилися невеликі кінотеатри, що показували один фільм на тиждень. У тім, хоча такі заклади порівняно з «палас-театрами» були «ціновими лідерами», вони не могли полонити уяву відвідувачів. Вони не давали людям особливого відчуття шикарно проведеного вечора, і їхній успіх цілком залежав від якості фільму.
Якщо фільм не мав успіху, люди не бачили сенсу йти до кінотеатру, і його власник втрачав гроші. Кінотеатри ставали чимось усе звичнішим, їхнє прибуткове зростання загальмувалося.
«Мультиплекс»
Однак галузь знову повернулася на траєкторію прибуткового зростання завдяки створенню нових блакитних океанів. 1963 року Стен Дюрвуд зробив стратегічний крок, який перевернув усю царину кіно. 1920 року в Канзас-сіті його батько відкрив перший з кінотеатрів, що належали їхній родині, а Стен Дюрвуд вдихнув нове життя в цю галузь, створивши в торговому центрі Канзасу перший кінотеатр, де було кілька зал, — «Мультиплекс».
«Мультиплекс» негайно завоював популярність. Із одного боку, він пропонував глядачам більший вибір фільмів; з другого — зібравши в тому самому місці кілька кінозалів різного розміру, власники могли оперувати ними залежно від попиту на ті чи інші фільми, тим самим знижуючи ризик і зменшуючи витрати. Як результат, компанія Дюрвуда American Multi-Cinema, Inc. (АМС) з кінотеатру заштатного містечка вийшла на друге місце в країні серед кінопрокатників. Америку накрив блакитний океан «мультиплексу».
«Мегаплекс»
З появою «Мультиплексу» був створений блакитний океан нового прибуткового зростання в галузі, однак до 1980-х роківвідвідуваність кінотеатрів знизилася внаслідок поширення відео-касет, відеомагнітофонів, а також супутникового й кабельного телебачення. Ситуація погіршувалася ще й тим, що, намагаючись захопити більшу частку ринку, що і так зменшувався, власники розбивали свої кінотеатри на чимраз менші зали з метою пропонувати відвідувачам якнайбільше фільмів. Таким чином вони несвідомо зруйнували одну з основних переваг галузі перед домашніми розвагами — великі екрани. Коли новий фільм стає доступний на кабельному телебаченні чи відеокасетах уже через кілька тижнів після випуску, бажання платити зайві гроші за можливість побачити його на екрані трохи більшого розміру стає досить умовним. Галузь зазнала потужного спаду.
1995 року АМС знову відродила кінотеатри, створивши в США перший «Мегаплекс» на двадцять чотири екрани. На відміну від тісних, брудних і скромних «Мультиплексів», «Мегаплекс» відрізнявся стадіонним розташуванням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення та звуку. Попри ці всі поліпшення, операційні витрати «Мегаплексу» виявилися нижчими, ніж у «Мультиплексу». Причина в тому, що «Мегаплекси» розташовані не в центрі міста, і це дає нагоду заощадити на оренді площі — і то є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях і операціях, а також являють собою засіб впливу на дистрибʼюторів фільмів.
Якщо ж зважити на двадцять чотири екрани, на яких ідуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм найдужче приваблює глядачів.
Наприкінці 1990-х років середній прибуток на одного клієнта в «мегапексах» АМС був на 8,8 % вище, ніж у середньому «Мультиплексі». Зона охоплення кінотеатру, тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, збільшилася з двох миль, як це було всередині 1990-х, до пʼяти у «Мегаплексі» АМС. У період від 1995 до 2001 року загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 до 1,49 мільярда осіб. «Мегаплекси» становили лише 15 % американських кінотеатрів, але на них припадало 38 % усього прибутку від продажу квитків.
Успіх створеного компанією АМС блакитного океану став причиною того, що інші гравці цієї галузі взялися наслідувати. Однак «мегаплекси» почали плодитися надто швидко, їх стало забагато, і більшість із них закрилися до 2000 року внаслідок економічного підпаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану. Люди полюбляють розважатися й насолоджуватись відпочинком. З поширенням технологій і сервісів завантаження фільмів на взір Netflix, iTunes i Amazon тиск на кінотеатри знову збільшився, прагнучи ще раз винайти себе, щоб повернути собі любов людей задля приємного відпочинку.
Це лише дуже схематичний нарис того, що відбувалося в американській галузі кінотеатрів, однак ту саму модель можна побачити і в інших випадках. Не буває галузей завжди успішних. Не буває компаній, які мають тільки успіх. Створення блакитних океанів стало ключовим чинником, що виводив компанію й галузь на траєкторію прибуткового зростання, причому блакитні океани створювали переважно старожили галузі, як-от АМСі «палас-театри». Як свідчить історія, АМС відкрила блакитний океан для американської царини кінотеатрів, спочатку створивши «Мультиплекс», а потім «Мегаплекс», двічі змінивши перебіг розвитку цілої галузі та двічі вийшовши на новий рівень прибуткового зростання. У підґрунті створення цих блакитних океанів лежали не технологічні новації як такі, а ціннісна новація, що її називаємо новацією цінності.
Готуючи розповідь про ці три галузі, ми виявили, що здатність компанії до безперервного прибуткового зростання неабияк залежить від того, чи може компанія постійно залишатися на передньому краї, створюючи все нові блакитні океани. Навряд чи котрійсь компанії вдасться постійно зберігати свою досконалість; донині жодна з них не змогла протягом тривалого часу залишатися лідером у відкритті блакитних океанів. Слід зазначити, що саме компанії з відомими іменами зазвичай виявлялися більшою мірою спроможні змінювати самі себе, постійно створюючи нові ринкові простори. У цьому сенсі на сьогодні немає ідеальних компаній, але вони можуть прагнути досягти досконалості через застосування першокласних стратегічних практик.
Дружня порада для вчителя
Це завдання передбачає: а) виділення найважливішої інформації, б) групування цієї інформації, в) пошук візуальних образів та метафор, якими можна передати інформацію, г) системне викладення інформації на 1-3 аркушах.
Завдання має виконуватися на аркуші паперу ручками, фломастерами, олівцями, зі стікерами абощо, але не в електронному форматі.
Як тобі більше подобається конспектувати інформацію: текстово чи графічно? Які переваги й недоліки кожного з підходів?
Тема. Саморозвиток. Конспектування. Практичне
Урок 50
- Конспект
- Графічне зображення
Чи часто тобі випадає малювати? Карту чи схему, табличку чи ланцюжок взаємодії? Чи погоджуєшся ти, що навичка малювання може допомогти пояснити складні речі просто?
Ден Роум у книжці «Говори та показуй. Мистецтво створювати надзвичайні презентації» пропонує 3 правила — говорити правду, розповідати історію, нехай історія буде з картинками. Чому останнє правило таке важливе? Бо «картинки зосереджують увагу». Автор цитує науковця й письменницю, щоб підтвердити свої міркування.
«Я майже ніколи не думаю за допомогою слів. Мені доводиться старанно перекладати мої візуальні образи мовою усталених словесних і математичних термінів»
Альберт Ейнштейн
«Я намалювала карту… Це був один з моїх найперших кроків»
Джоан Роулінг
Завдання
Прочитай фрагменти книжки «Стратегія блакитного океану» В.Чан Кіма й Рене Моборна, візьми аркуш паперу, уяви, що це твій слайд презентації та намалюй (через образи, схеми, ключові слова) на 1, 2 чи 3 аркушах своє пояснення того, що таке блакитний океан. Якщо вагаєшся, чи можеш малювати, — повернись до розгорту книжки «Говори та показуй».
Створення блакитних океанів
Колишній акордеоніст, акробат і людина-жеривогонь Ґі Лаліберт сьогодні є директором Cirque du Soleil, однієї з найбільших у Канаді компаній-експортерів культури. Вона вже познайомила зі своїми постановками майже сто пʼятдесят мільйонів чоловік у понад трьохстах містах світу. Менше ніж за двадцять років свого існування Cirque du Soleil почав брати такі прибутки, яких Ringling Bros i Barnum & Bailey — світовим чемпіонам циркової індустрії — вдалося досягти тільки за сто з гаком років по своїй появі.
Це швидке зростання приметне ще й тим, що сталося воно не в привабливій, а в занепадній індустрії, де проведений традиційний стратегічний аналіз свідчив про обмежені можливості зростання. Влада постачальників в особі зірок-виконавців була такою самою потужною, як і влада споживачів. Альтернативні види розваг — від усіляких міських шоу й спортивних заходів до домашніх забав — відсовували циркову індустрію дедалі глибше в тінь. Діти канючили в батьків гроші на ігрові приставки, а не на квиток на виставу мандрівного цирку. Почасти тому циркова індустрія невпинно втрачала клієнтів і, як наслідок, падали виторг і прибутки. Крім того, групи із захисту прав тварин усе частіше виступали проти участі звірів у циркових виставах. Ringling Bros i Barnum & Bailey задавали тон, а дрібні цирки, конкуруючи між собою, ступали за ними слідом і створювали власні версії на порядок нижчі. Загалом, з погляду конкурентної стратегії циркова індустрія на позір була ні до ладу ні до складу.
Ще однією привабливою стороною успіху, завойованого Cirque du Soleil, стало те, що ця компанія перемогла не завдяки переманюванню клієнтів із занепадної циркової індустрії, історично орієнтованої на дітей. Cirque du Soleil не мірялася з Ringling Bros i Barnum & Bailey. Натомість компанія створила нову, незайняту ділянку ринку, вільну від конкурентів. Вона приваблювала цілком нову групу споживачів: дорослих і корпоративних клієнтів, ладних заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток на звичайний цирк, задля того щоб побачити нову, небачену виставу. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила саме за себе: «Ми винаходимо цирк наново».
Новий ринковий простір
Cirque du Soleil досяг успіху тому, що зрозумів: щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. Єдиний спосіб перемогти конкуренцію — це відмовитися від прагнення перемогти.
Аби зрозуміти, чого досяг Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, який складається з двох океанів: червоного та блакитного. Червоні океани символізують усі наявні на цей момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани означають усі галузі, котрих сьогодні ще не існує. Це невідомі ділянки ринку.
У червоних океанах межі галузі є визначені й узгоджені, а правила гри в конкуренцію всім відомі. Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб перетягнути на себе більшу частину наявного попиту. Мірою того як на ринку стає чимраз тісніше, можливості зростати й отримувати прибуток дедалі меншають. Продукція перетворюється на ширвжиток, а безжальні конкуренти ріжуть один одному горлянки, заливаючи червоний океан кров’ю.
Блакитні ж океани, навпаки, позначають незаймані ділянки ринку, вимагають творчого підходу і дають нагоду зростати й одержувати високі прибутки. Хоча деякі блакитні океани створюються за межами усталених кордонів галузі, більшість із них, одначе, виникає всередині червоних океанів, розсуваючи вже наявні галузеві межі — як це зробив Cirque du Soleil. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, бо ж правила гри ще тільки слід установити.
У червоних океанах завжди найважливішим є вміння плавати, обганяючи своїх конкурентів. Червоні океани ніколи не втратять свого значення і залишаться фактом ділового життя. Одначе, коли пропозиція починає перевищувати попит у найрізноманітніших галузях, боротися за частку ринку хоч і необхідно, але вже замало для того, щоб підтримувати стійке зростання. Компаніям слід вийти за рамки конкуренції. Щоб мати нові прибутки й можливості для подальшого розвитку, їм конче треба створювати блакитні океани.
Як на те, блакитні океани на мапі не зазначено. Усі стратегічні підходи останніх двадцяти пʼяти років орієнтовані переважно на конкуренцію в червоних океанах?. Як наслідок, ми непогано розуміємося на тому, як боротися з конкурентами в червоних водах, починаючи з аналізу покладеної в підложжя галузі економічної структури, вибору стратегічної позиції — низькі витрати, диференціація або фокусування — й аж до конкурентного бенчмаркінгу. Суперечки навколо блакитних океанів точаться й досі.
Одначе практичних посібників зі створення таких океанів обмаль. Без відповідних аналітичних інструментів і розроблених принципів ефективного управління ризиками створення блакитних океанів залишається чимось із царини мрій і видається менеджерам надто ризикованою стратегією. Наша книга пропонує вам саме такі практичні схеми й аналітичні інструменти для систематичного пошуку блакитних океанів і їх завоювання.
Кінотеатри
Тепер поговорімо про кінотеатри, які дають багатьом з нас нагоду розважитися після роботи або у вихідні. Відлік цієї галузі в США можна вести з 1893 року, коли Томас Едісон виставив на загальний огляд «кінетоскоп» — деревʼяний ящик, усередині якого промінь світла проходив крізь кіноплівку. Глядачі могли зазирати в окуляр тільки по одному, і розвага дістала назву «піп-шоу».
Два роки по тому співробітники Едісона розробили проекційний кінетоскоп, який показував рухомі картинки на екрані. Одначе цей апарат не використовували серйозно. Стислі фільми тривалістю кілька хвилин демонстрували в перервах між діями водевілів у театрах. Робилося це для того, щоб підвищити цінність вистав за участі акторів, що було основною сферою діяльності театрів, а не відкрити окремий розважальний захід. Технологія давала змогу створити кінотеатри, проте ідея створення блакитного океану тоді ще не зайшла в голову нікому.
Nickelodeon
Стан справ змінив Гаррі Девіс, який 1905 року відкрив у Піттсбурзі (штат Пенсильванія) перший дешевий кінотеатр, так званий Nickelodeon. Вважається, саме завдяки Nickelodeon був створений величезний блакитний океан галузі кінотеатрів у США. Подивіться, чим відрізнялися кінотеатри від звичних театрів. Хоча більшість американців на початку ХХ століття належали до робітничого класу, театр, який пропонував постановки пʼєс, опер і водевілів, призначався соціальній еліті.
Оскільки пересічна родина одержувала всього 12 доларів на тиждень, візит до театру був таким людям просто неприступним — задорогим. Середня вартість квитка в оперу становила 2 долари, а на водевіль — 50 центів. Більшість театрів були надмірно серйозні. Вони не приваблювали не надто освічених представників робітничого класу. До того ж відвідування їх спричинювало незручності. Вистави відбувалися лише кілька разів на тиждень, а оскільки більшість театрів розташовувалася в багатьох районах міста, робітникам було важко туди дістатися. Вагомішій частині американців такі розваги були неприступними.
А ось квиток до Nickelodeon Девіса коштував пʼять центів (пʼятицентова монетка називається «нікель», звідси й назва кінотеатру). Девісу досить було цих пʼяти центів, оскільки він спростив увесь театральний антураж і залишив тільки головне — сидіння й екран — та розміщував кінотеатри в дешевих робітничих районах. Потім він подбав про те, щоб час сеансів був зручним, а їхня кількість достатньою — його кінотеатри відкривались о восьмій ранку і давали сеанс за сеансом до півночі. У Nickelodeon показували веселі, невибагливі комедії, зрозумілі практично будь-кому, незалежно від освіти, мови або віку.
Робітники валили в Nickelodeon, де за день могли розважитися близько семисот чоловік. 1907 року Saturday Evening Post повідомила, що кількість відвідувачів кінотеатрів за день перевищила два мільйони. Незабаром Nickelodeon поширилися по всій країні. До 1914 року в США вже було вісімнадцять тисяч Nickelodeon, які відвідували до сімох мільйонів осіб на день. Блакитний океан виріс у тримільярдну індустрію.
«Палас-театр»
1914 року, коли блакитний океан Nickelodeon досяг свого піку, Семюел «Роксі» Ротапфель вирішив привнести чарівність рухомих картин у життя середнього й вищого класу, що саме починав зароджуватись, і відкрив у Нью-Йорку перший у США «Палас-театр». Доти Ротапфель володів безліччю Nickelodeon. На відміну від Nickelodeon, які вважали за низькосортні та примітивні заклади, «палас-театри» Ротапфеля являли собою вишукані кінозали з екстравагантними канделябрами, дзеркальними холами й величезними дверима. Служителі, котрі відганяють машини на стоянку, плюшеві двомісні дивани й довгі фільми з театральними сюжетами — відвідати такий кінотеатр не соромно було також любителям театру й опери. Ціна ж на квитки була цілком прийнятною.
Кінотеатри-палаци тішилися комерційним успіхом. У період з 1914 до 1922 року в США відкрилися чотириста нових «палас-театрів». Для будь-якого американця, незалежно від його доходу, така розвага, як відвідування кінотеатру, ставала все популярнішою. Як сказав Роксі, «хибно й небезпечно давати людям те, що вони хочуть. Люди самі не знають, чого їм хочеться… [Дайте] їм щось краще». «Палас-театри» вдало поєднували антураж оперного театру і вміст Nickelodeon — кінофільми, що дозволило їм відкрити новий блакитний океан для своєї галузі й залучити нові маси глядачів, які належали до вищого й середнього класу.
Наприкінці 1940-х років, зі зростанням добробуту нації, американці почали переїжджати в передмістя, справджуючи мрію мати власний будинок з огорожею, курку в кожній каструлі й машину в кожному гаражі, почали даватися взнаки чинники, що обмежували концепцію зростання «палас-театрів». Передмістя, на відміну від великих міст або метрополій, не могли забезпечити значні розміри й пишні інтерʼєри, що стали невідʼємною частиною «палас-театрів». Унаслідок конкурентної боротьби в передмістях зʼявилися невеликі кінотеатри, що показували один фільм на тиждень. У тім, хоча такі заклади порівняно з «палас-театрами» були «ціновими лідерами», вони не могли полонити уяву відвідувачів. Вони не давали людям особливого відчуття шикарно проведеного вечора, і їхній успіх цілком залежав від якості фільму.
Якщо фільм не мав успіху, люди не бачили сенсу йти до кінотеатру, і його власник втрачав гроші. Кінотеатри ставали чимось усе звичнішим, їхнє прибуткове зростання загальмувалося.
«Мультиплекс»
Однак галузь знову повернулася на траєкторію прибуткового зростання завдяки створенню нових блакитних океанів. 1963 року Стен Дюрвуд зробив стратегічний крок, який перевернув усю царину кіно. 1920 року в Канзас-сіті його батько відкрив перший з кінотеатрів, що належали їхній родині, а Стен Дюрвуд вдихнув нове життя в цю галузь, створивши в торговому центрі Канзасу перший кінотеатр, де було кілька зал, — «Мультиплекс».
«Мультиплекс» негайно завоював популярність. Із одного боку, він пропонував глядачам більший вибір фільмів; з другого — зібравши в тому самому місці кілька кінозалів різного розміру, власники могли оперувати ними залежно від попиту на ті чи інші фільми, тим самим знижуючи ризик і зменшуючи витрати. Як результат, компанія Дюрвуда American Multi-Cinema, Inc. (АМС) з кінотеатру заштатного містечка вийшла на друге місце в країні серед кінопрокатників. Америку накрив блакитний океан «мультиплексу».
«Мегаплекс»
З появою «Мультиплексу» був створений блакитний океан нового прибуткового зростання в галузі, однак до 1980-х роківвідвідуваність кінотеатрів знизилася внаслідок поширення відео-касет, відеомагнітофонів, а також супутникового й кабельного телебачення. Ситуація погіршувалася ще й тим, що, намагаючись захопити більшу частку ринку, що і так зменшувався, власники розбивали свої кінотеатри на чимраз менші зали з метою пропонувати відвідувачам якнайбільше фільмів. Таким чином вони несвідомо зруйнували одну з основних переваг галузі перед домашніми розвагами — великі екрани. Коли новий фільм стає доступний на кабельному телебаченні чи відеокасетах уже через кілька тижнів після випуску, бажання платити зайві гроші за можливість побачити його на екрані трохи більшого розміру стає досить умовним. Галузь зазнала потужного спаду.
1995 року АМС знову відродила кінотеатри, створивши в США перший «Мегаплекс» на двадцять чотири екрани. На відміну від тісних, брудних і скромних «Мультиплексів», «Мегаплекс» відрізнявся стадіонним розташуванням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення та звуку. Попри ці всі поліпшення, операційні витрати «Мегаплексу» виявилися нижчими, ніж у «Мультиплексу». Причина в тому, що «Мегаплекси» розташовані не в центрі міста, і це дає нагоду заощадити на оренді площі — і то є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях і операціях, а також являють собою засіб впливу на дистрибʼюторів фільмів.
Якщо ж зважити на двадцять чотири екрани, на яких ідуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм найдужче приваблює глядачів.
Наприкінці 1990-х років середній прибуток на одного клієнта в «мегапексах» АМС був на 8,8 % вище, ніж у середньому «Мультиплексі». Зона охоплення кінотеатру, тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, збільшилася з двох миль, як це було всередині 1990-х, до пʼяти у «Мегаплексі» АМС. У період від 1995 до 2001 року загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 до 1,49 мільярда осіб. «Мегаплекси» становили лише 15 % американських кінотеатрів, але на них припадало 38 % усього прибутку від продажу квитків.
Успіх створеного компанією АМС блакитного океану став причиною того, що інші гравці цієї галузі взялися наслідувати. Однак «мегаплекси» почали плодитися надто швидко, їх стало забагато, і більшість із них закрилися до 2000 року внаслідок економічного підпаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану. Люди полюбляють розважатися й насолоджуватись відпочинком. З поширенням технологій і сервісів завантаження фільмів на взір Netflix, iTunes i Amazon тиск на кінотеатри знову збільшився, прагнучи ще раз винайти себе, щоб повернути собі любов людей задля приємного відпочинку.
Це лише дуже схематичний нарис того, що відбувалося в американській галузі кінотеатрів, однак ту саму модель можна побачити і в інших випадках. Не буває галузей завжди успішних. Не буває компаній, які мають тільки успіх. Створення блакитних океанів стало ключовим чинником, що виводив компанію й галузь на траєкторію прибуткового зростання, причому блакитні океани створювали переважно старожили галузі, як-от АМСі «палас-театри». Як свідчить історія, АМС відкрила блакитний океан для американської царини кінотеатрів, спочатку створивши «Мультиплекс», а потім «Мегаплекс», двічі змінивши перебіг розвитку цілої галузі та двічі вийшовши на новий рівень прибуткового зростання. У підґрунті створення цих блакитних океанів лежали не технологічні новації як такі, а ціннісна новація, що її називаємо новацією цінності.
Готуючи розповідь про ці три галузі, ми виявили, що здатність компанії до безперервного прибуткового зростання неабияк залежить від того, чи може компанія постійно залишатися на передньому краї, створюючи все нові блакитні океани. Навряд чи котрійсь компанії вдасться постійно зберігати свою досконалість; донині жодна з них не змогла протягом тривалого часу залишатися лідером у відкритті блакитних океанів. Слід зазначити, що саме компанії з відомими іменами зазвичай виявлялися більшою мірою спроможні змінювати самі себе, постійно створюючи нові ринкові простори. У цьому сенсі на сьогодні немає ідеальних компаній, але вони можуть прагнути досягти досконалості через застосування першокласних стратегічних практик.
Як тобі більше подобається конспектувати інформацію: текстово чи графічно? Які переваги й недоліки кожного з підходів?
Ділись та обговорюй важливе